導讀

每到年底，企業各種績效考核就緊鑼密鼓開展了，財務目標、銷售目標、生產目標……公司年初給你定的任務能完成嗎？年關將至，績效考核隨之臨近，越來越多的高管陷入管理焦慮之中。作為公司的戰略決策者和價值工程師，首席財務官最為關心的莫過于改善企業的績效管理。

國家級預算管理體系的搭建

推動企業級全面預算進程

前不久，中共中央、國務院印發了《關于全面實施預算績效管理的意見》（以下簡稱《意見》）。這是國家層面對全面實施預算績效管理作出的頂層設計和重大部署，對于深化預算管理制度改革、推進國家治理體系和治理能力現代化具有重要意義。這一頂層設計旨在以全面實施預算績效管理為關鍵點和突破口，推動財政資金聚力增效，增強政府公信力和執行力。可以說，這次國家級預算管理體系的搭建也加速推動了企業級全面預算管理的進程。

當理想照進現實

 在企業全面預算工作進行中，戰略性指導發揮著重要的作用，全面預算工作應緊緊圍繞企業戰略開展。但在預算的實際執行過程中，因為一些業務部門根據費用預算安排支出，在收入預算不能完成的情況下，費用卻大部分被花掉了，這樣就無法根據實際業務情況進行有效的費用控制，預算管理的控制作用失效。根據【首席財務官】多年深入企業采訪的反饋來看，很多財務負責人表示在實際經濟運行中，由于實際銷售和計劃銷售的脫節，必須進行適當的預算調整以節約費用開支，預算管理部門雖然也做了反饋數據，傳遞到了決策層，卻沒有得到應有的重視和利用；或者將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據；沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，審批程序復雜、周期長，無法適應復雜多變的經營環境要求……

企業的經營管理是一個復雜系統，期望僅僅通過數據勾稽作一番表面文章來得出全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算真正要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素，而且更為重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。

數字化轉型領軍者的選擇

 面對這些全面預算管理實踐中的挑戰，借助先進的信息管理軟件來充分發揮全面預算管理職能并及時準確地完成財務合并報表也是集團財務應用趨勢之一，一些企業已率先突破數字化轉型困境，成為「轉型領軍者」。

飛力達：如何用數據繪一幅國際物流全景圖？

讓我們看看飛力達國際物流公司是如何利用技術來提高自己的績效管理水平的。

成立于1993年4月的江蘇飛力達國際物流股份有限公司（以下簡稱「飛力達」），專注于IT、通訊、汽車、精密儀器產業的進出口報關報檢、海陸空貨運代理；原材料入廠物流、生產物流、成品出廠物流及售后備件備品物流、各類特色物流及一體化物流解決方案。

若想成為優秀、專業的供應鏈管理公司，不僅僅意味著飛力達需要從貨物流的角度打造供應鏈體系，還要從信息流、資金流等各個角度進行創新，建設流程高效、數據統一的服務平臺。2017年7月，公司正式開展 SAP BPC 10.1全面預算項目，希望通過該系統的實施，幫助企業規范預算管理流程、提高預算編制精準度、縮短編制時間，從而加速向數字化物流轉型升級。

飛力達的目標是通過實施全面預算項目，建立由預算編制、預算審批、預算調整、預算執行控制、預算分析等構成的閉環系統，實現在集團、事業部/區域、分子公司、項目、客戶、產品的多層級、多維度預算管理。

SAP BPC 是 SAP 公司關于計劃預算和合并的核心解決方案，也是目前同類軟件市場領導者。作為 SAP 產品家族中的一員，BPC 可以更好地和  ECC  中的數據進行集成，在 HANA 上運行的性能更優，并且對第三方系統(例如 OA)的集成也很友善，這也是飛力達選擇 SAP BPC 的原因。

“預算系統的上線，使得財務部門的預算工作系統化、邏輯公式化，實現了自上而下戰略分解及自下而上的數據匯總。踐行了用數據說話、用數據分析的管理思路，極大地提升了公司的預算管理水平。”飛力達 CFO 孫亮表示。

經過一年多的上線運行，SAP BPC 正在助力飛力達用數據繪一幅國際物流的全景圖。舉例而言，飛力達財務部門能給將實際數和預算數集成在一個系統中，可以隨時拉取實際數、預算數分析報告，甚至基于實際數的分析也可以通過 BPC 來完成。做到預算報表一體化，防止每人一套報表，減少財務人員進行報表數據整合的時間。

此外，還做到了數據統一化，整個集團使用同一套數據。高層看到的每一個數據，都是由底層人員的編制數據或者系統計算得來，杜絕了拍大數、無依據的情況。通過合理制定規則將費用的編制公式化、標準化，提升費用編制的精度和合理度，做到費用數據清晰透明，各層級的費用編制及人均情況一目了然，從而使費控系統的優勢充分發揮，大幅度減少預算外費用的產生。

可以說，針對那些希望通過部署績效管理應用方案來贏得最佳效益的企業來說，SAP 的 BPC 方案確保了數據的準確性和一致性。孫亮頗為欣慰地談道:“通過 BPC 系統的模型創建，將實際數和預算數統一化集成到一個系統之后，財務人員可以通過同一套報表，隨時抓取想要的預算及實際數據，不需要像以前那樣一張張把子公司的報表數據進行整合和手工整理，推動企業從事務型會計向分析型會計轉變。”

華誼集團：化工航母的財務駕駛艙

再來看看老牌化工界巨無霸華誼集團布局全面預算的案例。

上海華誼（集團）公司（簡稱「華誼集團」）是由上海市政府國有資產監督管理委員會授權，通過資產重組建立的大型化工企業集團，被譽為「化工航母」，是上海化學工業區主要的開拓者和建設者，也是上海化學工業發展有限公司主要股東之一。集團旗下的「雙錢」、「回力」、 「蜂花」等品牌連年獲得上海市用戶滿意產品。

華誼集團財務部總經理徐力珩坦言，上海華誼集團層面面臨的挑戰是多方面的。集團旗下各個廠的年代比較久遠，有一些是先有「孫子」，再有「爸爸」，后有集團公司，把分子公司整合到集團，涉及到預算、資金管控、合并報表體系建立等等，華誼集團的組織架構為總部、二級、三級單位等多個層次。下屬單位規模與IT水平差異大，這是對上海華誼的一個特殊挑戰。此外，產業轉移形成的地理位置分散為企業全面預算管理帶來新的挑戰。

近年來華誼集團以全面預算管理工作為重要抓手，推動企業財務預算與經營預算、資本預算的結合，逐步建立和完善了全面預算管理體系。徐力珩介紹，華誼集團是比較早就與 SAP 合作的，預算系統實施上線比 ERP 還早，整個集團是把全面預算作為龍頭戰略高度的。從2010年全面預算管理系統項目立項實施開始，逐步建立 BPC 系統預算編制、BPC 與企業 ERP 實際數據的比較分析、FM 全面預算費用控制、TMS 資金預算控制以及 BPM 預算審批流程控制等信息化系統。根據業務實際與信息化建設后流程再造的情況，制訂并修訂了預算管理制度，并要求各企業建立和完善預算管理的監督機制，進一步明確預算工作是全員全方位的預算。華誼集團通過設立預算委員會組織全面預算管理工作，預算委員會主任委員由集團總裁擔任。預算委員會下設工作組，負責全面預算的各項具體工作，預算工作組組長由財務總監擔任，各職能部門總經理及相關人員為工作組成員，集團各職能部門對子公司全面預算編制與執行進行業務指導。

“全面預算管理體系建立起來之后，費用控制和 KPI 考核都進一步有效地建立，資金集中管理。資金管控做起來了，整個集團的財務戰略資源中心，就相當于成立了財務公司。這個過程，離不開技術手段的支持，并且管理知識和經驗都可以在系統中不斷積累。上了系統等于批發式解決問題，解決問題的痕跡都有記錄，是可以追溯的。通過規范化，標準化，機器行為語言，系統可以做到良性循環式學習。”徐力珩強調。

通過信息化建設，企業的期間費用在 ERP 系統中實現按月進行額度控制，預算剩余額度可以跨月轉入使用，但不能跨年度。對可控費用預算執行過程實施強行控制，當企業月度執行超預算下達的80%時，系統提示警告信息；業務可正常進行；超出預算系統100%時報錯，業務終止。目前所有費用控制到二級科目明細，如遇特殊情況月度費用預算確需調整或突破時，由二級公司提出申請，按照集團授權審批程序審核批準后予以調整。

在徐力珩看來，全面預算管理體系的建設，使得集團經營管理更加規范化、標準化，從預算管控流程上統一部署，有利于預算控制重點的確定和重大經營風險的控制，企業經營目標也更加明確，有助于集團戰略規劃目標的實現。

瀘州老窖的IT頂層設計

四川是中國酒的故鄉，位于川南的瀘州市自古就有「酒城」的美譽，釀酒歷史自秦漢以來已有千年。瀘州老窖是在明清36家古老釀酒作坊群的基礎上發展起來的國有大型骨干釀酒企業，是中國最古老的四大名酒之一。

作為中國大型白酒上市公司（000568），瀘州老窖目前共有24家子公司，既有境內的，又有境外的；既有電商類銷售子公司，也有傳統類白酒的生產和銷售子公司。瀘州老窖的共享服務是在IT變革大背景下產生的，通過將IT技術與傳統白酒進行有機結合，不僅解放了人力，優化了組織架構和業務流程，而且能夠更多地貼近業務，讓財務人員走到一線，支援一線，有效地推動了公司高效運作。

瀘州老窖財務總監謝紅介紹：“瀘州老窖的業務財務已經基本上與前端相打通，而且最重要的一點就是，我們同時在推進信息化管理。信息化管理以前只體現在財務部門對 SAP 的使用。我們在完成組織架構搭建以后，對 SAP 的使用從財務共享擴展到供應鏈系統，再到業務系統，報賬做到隨時審批，得到了大家的認可。”通過這樣的推進，整個公司對信息化系統的管理和認可程度也在逐步提高，這無論對于提高事務處理流程的效率也好，還是對公司的科學化、規范化管理也好，都有很大的推動作用。

加入瀘州老窖之后，財務共享服務中心的建立和運行只是謝紅工作內容的一部分。作為公司財務負責人，謝紅對從戰略角度出發進行未來財務規劃以及對財務未來的發展方向有清晰而深刻的認知。

“瀘州老窖的財務要從基礎核算型向價值創造型轉變，這不僅是我們一個企業面臨的問題，也是整個財務行業的共同問題。財務在企業中扮演的作用，過去給人過多的印象還是偏重于賬務處理型，現在新型技術的出現，比如大數據、云計算和智能機器人，為財務側重創造價值提供了條件，不論是物力、人力還是技術，財務的價值創造都可以得到最大程度的發揮，這也是我們的發展方向。預算管理、財務分析、稅收管理、內部控制等方面的進一步提升，都會對價值創造帶來幫助，我們也會從不同角度，讓各項基礎工作再上新臺階，提升財務的價值創造能力。”謝紅舉例說，瀘州老窖目前正在升級預算管理系統，“好的預算就如同企業的大腦，要不斷協調和配置企業資源，以實現企業的最終目標。我們要把預算管理細化到每項業務，這樣才能保障后期的資源安排，將這部分資源投放到更能創造價值的地方。”