上市后的第二個(gè)月，獵聘搬進(jìn)了新的辦公樓。

創(chuàng)始人兼 CEO 戴科彬說(shuō)位于望京的新辦公樓「更有科技氛圍」。其實(shí)搬家更重要的原因是，原來(lái)的辦公地點(diǎn)已經(jīng)容不下如今擁有3000名員工的獵聘了。

從一家不起眼的招聘網(wǎng)站，變成在港交所上市的科技人力資源公司，獵聘用了七年時(shí)間。

和所有的創(chuàng)業(yè)公司一樣，獵聘經(jīng)歷過(guò)快速擴(kuò)張帶來(lái)的組織管理陣痛：人員迅速增多，組織臃腫，效率降低……外界對(duì)獵聘最大的疑惑是，一個(gè)專門為企業(yè)搜尋人才、為候選人提供就業(yè)機(jī)會(huì)的企業(yè)，是如何為自己獵獲員工的？

當(dāng)被虎嗅問(wèn)及這個(gè)問(wèn)題時(shí)，戴科彬回答得很迅速也很完整，甚至沒(méi)忘記自己做總結(jié)。顯然，經(jīng)過(guò)這么多年在職業(yè)服務(wù)行業(yè)的錘煉和摸索，這位 CEO 已經(jīng)總結(jié)出了一套自己的組織管理方法論。

在他看來(lái)，一些看起來(lái)虛渺不定的詞才是這七年來(lái)穩(wěn)穩(wěn)支撐獵聘成長(zhǎng)的關(guān)鍵，比如價(jià)值觀，比如使命。

他用這些說(shuō)出來(lái)顯得有點(diǎn)空的「大詞兒」來(lái)給獵聘規(guī)劃道路，然后用銳利的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)落地，比如獵聘組織架構(gòu)上的「每年一調(diào)整」、為規(guī)范流程所開(kāi)發(fā)的信息化工具和 HR 部門負(fù)責(zé)的企業(yè)文化沉淀措施，等等。

至于怎么把看起來(lái)「虛」的理念轉(zhuǎn)為公司的內(nèi)核：那才是真正的故事。

「我選價(jià)值觀」

• 2008年，戴科彬離開(kāi)寶潔，來(lái)北京開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。

• 2011年獵聘上線。創(chuàng)業(yè)史的前三年基本就是一部「戴科彬轉(zhuǎn)型史」，從線下獵頭公司轉(zhuǎn)到線上招聘網(wǎng)站，2011年他與核心團(tuán)隊(duì)從頭開(kāi)始了解互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)和產(chǎn)品。

• 戴科彬把2013年視作自己創(chuàng)業(yè)歷程中的一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：在那一年，他想通了很多公司管理上的事情。

那一年，獵聘開(kāi)始大規(guī)模擴(kuò)張業(yè)務(wù)體系、銷售團(tuán)隊(duì)。戴科彬馬上就發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間不夠用了，來(lái)找自己匯報(bào)的人太多，就算每個(gè)人只聊一分鐘，自己每天都會(huì)被耗去幾百分鐘。同時(shí)，公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)之間開(kāi)始為了業(yè)務(wù)不斷爭(zhēng)吵，暴露出流程規(guī)范上的缺失。

“那個(gè)時(shí)候?qū)θ诵缘奶魬?zhàn)是很大的，你要讓這么大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)按照一種規(guī)則走，是比較難的。”戴科彬說(shuō)，“關(guān)鍵是這個(gè)規(guī)則是什么，其實(shí)你也不知道，你也不停地摸索。”

他不相信一個(gè)如此大的組織單靠個(gè)人就能治理好，于是轉(zhuǎn)而尋求一套穩(wěn)固的機(jī)制。這種機(jī)制分為兩部分，一是硬性的，比如信息化的管理工具；二是軟性的，比如企業(yè)文化。

寶潔在戴科彬身上留下的影響開(kāi)始顯露出來(lái)：寶潔內(nèi)部使用的信息化管理工具包括 SAP、AC Nelson 等等，通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)完成情況進(jìn)行追蹤。他的職業(yè)生涯從寶潔起步，也因此對(duì)信息化的管理手段深信不疑。

獵聘自己開(kāi)發(fā)了一套企業(yè)管理軟件供員工使用，還嘗試購(gòu)買一些其他軟件的模塊與自己的系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。戴科彬說(shuō)，在這方面，自己從來(lái)沒(méi)有卡過(guò)技術(shù)研發(fā)人員的預(yù)算。

企業(yè)文化的培養(yǎng)也同樣需要有具體的落地措施。他讓 HR 部門將公司員工曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀案例等以文檔的方式留存下來(lái)，輔以音像視頻的形式在公司內(nèi)部擴(kuò)散傳播。這既是企業(yè)文化不斷沉淀、積累的過(guò)程，也是組織內(nèi)部學(xué)習(xí)能力不斷提升的過(guò)程。

他把企業(yè)的成長(zhǎng)路徑劃分為三個(gè)階段：野蠻型、學(xué)習(xí)型、賦能型。處于野蠻型階段的組織需要野蠻生長(zhǎng)，以業(yè)務(wù)發(fā)展為主，保證「活下去」即可；而學(xué)習(xí)型的組織得擁有內(nèi)部學(xué)習(xí)的能力，能夠不斷地自我學(xué)習(xí)、進(jìn)化；賦能型則是組織內(nèi)部成員可以彼此之間提供更大的能量，賦能對(duì)方。在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)公司早期的野蠻生長(zhǎng)后，他「軟硬兼施」地把獵聘帶到了「學(xué)習(xí)型」階段。

而在戴科彬看來(lái)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最要命的問(wèn)題還有招的人不對(duì)。《價(jià)值觀的力量》一書(shū)給戴科彬的影響很大，作者系原 eBay 總裁梅格·惠特曼，同樣是寶潔出身。戴科彬在讀了這本書(shū)后才開(kāi)始思考：什么樣的人應(yīng)該聚在一起共享同一個(gè)價(jià)值觀？

在獵聘的價(jià)值觀體系里，絕對(duì)沒(méi)有「弄虛作假」、 「拉幫結(jié)派」這兩個(gè)詞。但由于銷售業(yè)務(wù)龐大，招來(lái)的銷售人員水平難免參差不齊，戴科彬曾經(jīng)遇上過(guò)業(yè)務(wù)能力出色、但行為與公司價(jià)值觀不符的員工。盡管他為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了絕大部分的業(yè)績(jī)，戴科彬還是以一種「沒(méi)得商量」的態(tài)度將其開(kāi)除了。

在業(yè)務(wù)和價(jià)值觀之間，戴科彬選擇了價(jià)值觀。

戴科彬慢慢地發(fā)現(xiàn)，公司產(chǎn)生了非常大的變化。“你會(huì)發(fā)現(xiàn)，（公司招）來(lái)的人和現(xiàn)在這些人的決策依據(jù)是有背景、有原則的，是有價(jià)值觀體系作支撐的。”他說(shuō)。

培育新基因

2016年，戴科彬開(kāi)始思考從單一的招聘業(yè)務(wù)向「十字形」的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)展。

• 對(duì)于核心的招聘業(yè)務(wù)，戴科彬想在垂直方向上挖得更深，從以往的中高端人群，向上覆蓋至高端人才（年薪超過(guò)100萬(wàn)），向下覆蓋優(yōu)秀大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生與海歸留學(xué)生。

• 橫向則要開(kāi)辟新疆土，分別在 B 端和 C 端孵化新業(yè)務(wù)，為企業(yè)顧客提供更快、更精準(zhǔn)的招聘體驗(yàn)，為職場(chǎng)人士提供更多、更優(yōu)質(zhì)的在職服務(wù)。獵聘陸續(xù)推出了簡(jiǎn)歷顧問(wèn)、面試教練等多個(gè)產(chǎn)品。

戴科彬不認(rèn)為業(yè)務(wù)擴(kuò)展是因?yàn)闃I(yè)績(jī)需要新增長(zhǎng)點(diǎn)，而是源自獵聘成立之初就確立的使命，即「幫助職場(chǎng)人更成功，幫助企業(yè)更成功」，如果「想要幫更多人實(shí)現(xiàn)職業(yè)成功」，就不能只停留于提供就業(yè)機(jī)會(huì)上。

此外，他認(rèn)為企業(yè)必須要有「新陳代謝」，所以他希望給獵聘培養(yǎng)出除了招聘以外的「新基因」。于是獵聘開(kāi)始變成「內(nèi)部孵化器」：孵化新業(yè)務(wù)，培養(yǎng)出每個(gè)業(yè)務(wù)的小「CEO」。

“我特別希望獵聘有更多『CEO』出現(xiàn)。”戴科彬說(shuō)。

這和他一直以來(lái)致力于推動(dòng)企業(yè)文化與價(jià)值觀體系沉淀的思路一脈相承。他認(rèn)為，通過(guò)架構(gòu)有內(nèi)涵、有故事的企業(yè)文化，培養(yǎng)出一批帶有獵聘烙印的人才出來(lái)。在企業(yè)想要開(kāi)展新業(yè)務(wù)時(shí)，才能做到隨時(shí)「有人可派」。如果完全依靠外聘來(lái)實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的拓展，而并非在同一體系中生長(zhǎng)出來(lái)，則需要在企業(yè)文化和價(jià)值觀上進(jìn)行長(zhǎng)期磨合。

但做孵化并不容易。戴科彬透露，盡管獵聘的一些孵化業(yè)務(wù)已經(jīng)年?duì)I收超1億，但他依然認(rèn)為，孵化并非像把擅長(zhǎng)的招聘業(yè)務(wù)發(fā)展模式快速?gòu)?fù)制到其他新業(yè)務(wù)上去那么簡(jiǎn)單，背后需要強(qiáng)大的人才建設(shè)，而在培養(yǎng)「CEO」的路上獵聘也發(fā)生過(guò)「用錯(cuò)人」的情況。

“這不是一朝一夕的事。”戴科彬?qū)Α概囵B(yǎng)人才」這件事相當(dāng)看重，“慢慢來(lái)吧，不著急。”

上市后擁有150億港元市值的獵聘，還處在對(duì)新業(yè)務(wù)的摸索階段。「上市」對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)到底意味著什么？虎嗅為此采訪了企業(yè)管理服務(wù)專家：SAP 中國(guó)區(qū)副總裁裴沵思，他認(rèn)為公司上市后，財(cái)務(wù)、風(fēng)控和法規(guī)等部門的擔(dān)子越來(lái)越重。獵聘接下來(lái)需要思考的是，如何打磨出一套好的風(fēng)控機(jī)制來(lái)全方位地保駕護(hù)航。除此之外，隨著整個(gè)業(yè)務(wù)體系走向穩(wěn)定成熟，獵聘也需要做好企業(yè)的全面精細(xì)化管理，打通企業(yè)的前中后臺(tái)以統(tǒng)一視角管理企業(yè)的人力/財(cái)務(wù)/客戶等各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

戴科彬只為上市高興了一天。在他規(guī)劃的企業(yè)成長(zhǎng)路徑中，獵聘尚處在學(xué)習(xí)型組織向賦能型組織過(guò)渡的過(guò)程中。

“后來(lái)想到：上市之后，我還有那么多事要干。”他笑著搖頭。